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2020-11-05

复星财务共享负责人徐伟:业财深度融合的智慧赋能是财务管理的顶层设计

10月21日,由令才科技与ACCA联合主办的「智能化与虚拟生产力」财税私享会上,复星集团财务共享负责人徐伟受邀出席,现场发表主题演讲:《复星财务共享与数字化——建设与运营实践分享》。

徐总从复星集团管理模式、智能化实践、精细化运营实践等几个大的方面展开精彩分享。


以下为部分演讲内容整理:

复星集团财务管理团队有四大主要使命:管控财务风险、助力投融管退、推动管理创新、落实降本增效。

财务和业务深度融合的智慧赋能是复星财务管理的顶层设计。整个集团层面的财务,包括共享中心、业务财务、专业财务,都强调赋能和推动业务发展。过去我们偏重于管控,随着市场竞争和业务发展需要,逐渐偏重于市场化操作模式。

复星集团正全力推动数字化转型,并在内部提出了几句口号:一切业务数字化,智能化决策支持与赋能,信息全面对称,一切皆可视皆可衡量,内部管理业务化,以“疏导”代替“管控”。

在财务共享中心的定位上,复星主要有四个:

第一,财务精准大数据的提供者,现在很多公司建财务共享,越来越重视财务数据的精准化,智能决策的数据支持。

第二,高效财务赋能服务的提供者,通过自动化、智能化手段提升财务效率。

第三,财务风控1.5道防线的守护者,把运营风险做可视化管理,强调事前事中的运行管理。

第四,专业化整合的财务人才基地,每年对外输送的财务BP约10人。

前两年,我们也遇到很多运营难题:第一,组织发展遇到瓶颈,人员流动性大,每年大约有30%的人员流动率,其中也包括很多骨干。第二,客户服务能力不强,投诉多,管理层压力大。第三,质量风控缺少工具,标准化SOP、全作业链时效监控没有工具,缺少风险库积累、质量控制与大数据风险模块 。第四,共享价值创造展现弱,财务共享投入产出难以量化,难以彰显价值 。

后来我们把整个运营体系分成三部分:人员管理和绩效管理体系、制度和质量的监控体系、服务模式。通过这三部分综合把共享中心的运营质量、服务打造好。

在人员管理和绩效管理体系方面,复星人才体系包括四部分:一、人才招聘和职业发展的通道,二、人员竞争和轮岗机制,三、人员培训机制,四、人员奖惩机制。

在专业人才的成长通道上,复星采取财务内部轮岗制。在每个岗位一般是一年,做得好,就轮到下一个岗位,做不好,就淘汰。基础岗,除了总账这个岗位外招比较多,其他基本不外招。技术岗也不外招,如费用审核岗和资金结算岗等,基本上在校的大三学生就会到公司来实习,实习6个月到1年,增加相互了解,加入公司后的流失率是很低的。除特殊原因,总体流失率不超过5%,社会招聘的流失率在30%甚至更高。所以我们坚持人才一定要自己培养。

那如何留住人?就是轮岗。经过两年到两年半的轮岗,让他在内部各个业务、行业之间学到东西,也有能力胜任总账或税务经理。

内部轮岗的路径,我们分三个层次:运营操作岗、运营执行岗、运营管理岗。优点在于,可以让大家学到更多的东西,留得住人;缺点在于,运营质量受影响会有所下降,也会产生一定的成本。

在培训体系上,内部有完善的培训。由带教导师一对一辅导,每个月至少组织1-2次知识分享,并把培训考试结果和个人年底绩效考核挂钩。同时,把共享中心运营操作犯的错整理成错题集,作为员工上岗或晋升的测试考核。另外,线上知识库对建立,让大家可以随时查询所有的培训和错题,这样既能避免因人员流动带来的知识传承问题,也不会再犯同样的错误。

在内部KPI考核方面,我们建立了一套可量化的绩效考核体系。通过线上线下的手段收集考核指标,开展季度员工自评、年中他评、年底综合评估,决定员工的轮岗、晋升和薪资。

在团队建设上,重点人才方向有三个:

1, 行业化,我们越来越觉得做财务不懂行业是不行的。

2, 智能化,我们内部提了一句口号:每个财务都是IT,每个IT都是财务。

3, 国际化,针对海外业务招聘小语种人才。

在制度体系上,第一是服务水平协议,以集团大原则为前提,践行对客户的承诺;第二是共享中心的管理制度体系;第三是财务共享中心信息化管理规范;第四是服务规范;第五是质量控制规范。这是我们整个制度的框架体系。

我们对每个服务水平协议都做了详尽的规定,比如审单时效、收费标准、服务报告等。我个人的体会,建了共享中心后,最大的问题就是跟业务脱节。所以我们定期跟客户开展沟通会,让财务、业务了解我们。总账最主要的任务就是打入客户内部,去了解客户、业务、财务以及创新业务需求。做账的工作由会计核算团队负责。

在内部质量控制上,通过红黄绿灯机制,把相关事项定义形成风险库,指定专人跟踪。每个月设立风险会,对指标进行复盘。由指定责任人对风险会负责,并计入责任人的绩效考核。

通过以上机制把整个运营管理循环起来,实现稳定的内部运营质量、对外服务质量的提升和人效的提高。

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