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2020-06-24

财务共享运营管理体系如何搭建?

作者:令才科技CEO 王泽



财务运营管理的目标


财务共享运营管理有两个目标,监控和服务。

1.监控
作为共享内部的一个第三方,监督共享对外提供的核算、资金、税务、数据报表是否达到业务标准。这个标准包括共享对被服务主体的服务水平的承诺,也包括共享负责人或者CFO对共享业务的要求。

2.服务
为共享的业务部门提供支持,包括信息化、管理方法等,以支持业务部门更好的达到业务标准。


有另外一个综合定位,把共享视为一个企业,共享的核算、资金、税务、数据报表都是企业的产品,共享运营就是企业运营,用什么方法手段管企业,我们就用什么方法手段管共享。



财务共享运营管理如何搭建


从实践上来看,是FSSC管理者看重什么,共享运营就从哪里开始,被服务主体关注什么,就从哪里开始。


如果共享运营站在FSSC管理者和被服务主体角度看,按以下逻辑开展共享运营相对合理。


1.共享建立1-2年


(1)运营分析;我们需要知道每天每个团队每个人做了多少业务,质量如何,时效怎样。需要分析这些指标是否合理。
(2)质量管理;业务量、时效在系统内可以统计,质量监控需要有独立团队来做。所以需要有质量管理团队或者叫稽核团队来做业务检查。
(3)系统管理;日常系统运维、系统的需求管理。共享太多系统,刚上线避免面临各种运维问题,业务上也会提大量的系统需求来完善整个财务流程。
(4)标准化化管理;业务流程、业务制度的持续完善;共享建设阶段会有一些,但需要逐步完善。
(5)人员管理;这个阶段更多的关注点是人员招聘、培训方面。
(6)客户服务;共享离业务远了,需要有一个专门的客服团队解决日常问题,例如咨询查询、投诉意见等。



2.共享运营2-4年


(1)运营分析;更多元化的运营分析与监控。运营分析类似企业企划,在原来分析基础上要涵盖共享的所有业务,包括人员流失率、成长性,业务投产比,客户咨询问题数量及效率、电话接通率,系统功能上线效率等。
(2)风险管理;质量管理是事后的监控,但类似资金、税务等无法接受结果的差错,所以需要增加风险管理做过程监控。
(3)系统管理;扩大到系统规划和外部新系统、新技术的引入。前期是被动工作,此时是主动的工作。
(4)标准化管理;开始涉及到非业务领域,即运营的标准化。例如系统需求提交、评估、开发、上线的标准化流程。
(5)人员管理;开始思考量化绩效考核,开始思考核心人员的保留。
(6)客户服务;增加SLA。
(7)战略管理;需要思考财务共享的长期发展:传统的集中核算是否能够满足共享人员的职业期望,是否能够为企业带来更大价值。这里包括业务范围的扩大,从成本中心转为利润中心。



3.4-5年


(1)人员管理;除了常规人员编制、职责梳理、薪酬绩效外,针对财务共享这样的特殊组织,人员管理还需特别关注人员分类、大流失率应对措施、员工职业发展等问题。

(2)组织管理;COE团队建设;包括共享内部政策制度研究、共享与战略财务业务财务联动团队、创新团队。除财务体系外,有的企业开始整合各个共享搭建GBS。

(3)流程管理;详细的优化流程效率。

(4)六西格玛管理;详细的优化业务质量。

(5)成熟度评价;构建成熟度评价指标体系,针对每级成熟度制定计划并执行。



流程管理、六西格玛管理、成熟度评价外企企业用的多,内资企业少。



财务运营管理人员配置


人员配置方面,是个难题。共享运营每个领域都是一个专业,而且针对共享运营也没有什么相关专业或者理论研究。不过,我们从运营经验看,还是能够摸到一定规律。


1.通用性能力:对共享整体业务的理解能力和熟悉程度,无论是做监控还是服务,需要先了解对象是谁;沟通能力,谁也不想被人监督,谁都认为自己做的更好,凭什么你来监督我。


2.专业能力:那就要看各个模块了,系统管理需要既懂业务又懂信息化懂技术的人,质量管理需要审计能力辅助,运营分析要了解绩效管理,还得做得了数据分析,人员管理需要人力资源相关专业的人,等等。


3.编制数量:不一定每个运营模块都需要全职人员,可以兼职。


4.存在时间:不一定每个模块都持续存在,运营管理需要根据共享的发展不断调整,需要能力、需要什么工具方法就引入什么。


论财务共享服务水平协议(上)

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