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2020-07-28

一文讲透:「财务共享客户服务机制」的5W1H


作者:令才科技CEO 王泽

1

运营管理职能介绍

(一)财务共享中心为什么需要运营管理

让专业的团队做专业的事。比如说核算人员去研究准则、税法、会计法,把业务做得更专业。

共享中心的价值,一方面是降本增效,另一方面是管控,以及为战略财务和业务财务提供数据。

那如何持续为企业提供高价值服务?如果以成本定位,如何持续地降低共享中心的运营成本;如果以管控定位,如何监控企业的运营风险,如何持续提高企业财务的作业质量,如何提高财务数据的质量?这就需要专业的人做专业的事,而且需要一些管理方法和手段。

共享中心的职能分成两部分:一部分是专业的财务、会计、资金、税务,另一部分是运营管理人员,即通过信息化手段提高效率,提高规则的监控和规则的有效落地,通过绩效考核留住员工等等。这就是为什么要有运营管理的职能。

正因为如此,共享中心的核心定位就是服务:服务于业务团队、共享中心的核算团队、自动化团队、税务团队、报表团队,为他们提供一些工具、方法,去达到整个共享中心的价值目标。

另外,就是站在客户或者服务主体的角度,起到内部监督的作用。在我们给客户承诺审核时效、审核质量之前,内部先自查是否能达到客户要求,如果未达标要如何优化。

(二)共享中心运营管理涵盖了哪些事项?

整个运营管理的职能都是为了共享中心的客户服务。大多数共享中心面对的是内部客户,可能有少数共享中心会对集团外部提供服务咨询、外包系统。

那么内部客户的满意度能否达到,对内部客户的承诺能否兑现,降本增效也好,业务管理也好,核心就是客户服务。所以共享中心需要跟客户签订服务水平协议(SLA),类似于合同。

SLA涵盖了共享中心所有对外输出的服务内容,每一项内容的标准和承诺,以及奖惩和服务支持。

客户服务的满意度更多来自于日常沟通,这也能反映共享中心运营的平稳性。客户服务是共享中心运营管理职能的核心,就是监督和辅助共享中心达到客户要求。这里的客户既包括业务人员,也包括管理者。服务对象不同,职能也不同。对业务端是降本增效,对管理者,要求的是管控模式。

在这个前提下,我们通过运营分析对共享中心的运营管理做整体监控,用量化的数据分析、监控共享中心的运营情况,比如人员流动性、成本、审核时效、差错率、满意度等,看是否达到客户要求。

另外,有成熟度评价的共享中心,通过各种方式去评价共享中心的成熟度,还有精细化管理,如何持续优化。这三个点,我们认为是站在共享中心整体的情况下,去做一些监控和辅助。

共享中心的服务内容包括:

1.系统管理,即构建共享中心的信息化功能,引入新技术。

2.项目管理,即日常工作标准化,非日常工作项目化。日常工作就是每月每天重复使用、重复操作的,非日常工作就是一段时间要完成的工作。

3.创新管理,所有的组织都要搞创新,传统的技术手段和方法解决不了的问题,要有新方法、新模式解决。

4.流程管理,流程是不是更优的、高效的,流程里面的风险能不能控制。

5.组织管理,如何让组织运营更高效,减少组织间的冗余低效。

6.人员文化,共享中心要以什么样的文化,去支持共享中心各个阶段的发展,以及共享中心的人员绩效考核,岗位设置,人员胜任能力评价,都包含在人员管理中。

这是运营管理职能为业务端提供的一些方法、手段和服务,同时要不断地寻找和引进新方法和新技术,带动共享中心的服务能够满足内部客户要求。

共享中心的监督内容包括:

1.标准化管理。是否有标准手册,有标准化制度去执行?

2.风险管理。共享中心各业务部门的操作,是否存在风险,如资金支付风险、高税风险、月结风险,记账风险等,我们要做内部监督。

3.质量管理。就是差错率,审核差错率、记账差错率、资金支付差错率等。

4.六西码格管理。

这都是监督的职能,监督共享中心的作业能否达到客户要求。

如果单独站在运营管理职能上,运营管理为业务端提供了工具、系统、项目管理、创新管理、流程管理等,业务端是否用这些服务达到我们的目标,所以要有监督的职能,对内对外的监督。

当然,整个运营管理职能有这么多,不是说每个企业,每个职能都要专岗员工,很多东西可以兼着做,比如战略管理、组织管理、人员文化、项目管理。

也不是所有的企业在每个阶段都需要这些运营管理职能。共享中心刚成立,会更强调标准化、质量控制、运营分析、运营监控,这是因为共享中心刚建完要有一个运营平稳的过程。当运营平稳后,会更关注技术手段、质量监控、流程效率、创新能力。

同时,运营管理职能是不分行业的,它是通用性的工具和方法。任何行业的共享中心,都可以用这些方法去做运营优化,只是要考虑,是否适合企业共享中心当下的发展阶段。

2

共享中心客户服务机制

客户服务机制是为满足客户需求,提高客户满意度而建立起来的财务共享中心的工作机制。有的企业共享中心,职能是强管控,这种情况下没有太大必要去建一个完善的客服机器人。但是如果企业共享中心既有管控,也有降本增效的目的,就需要建客户服务机制。

(一)为什么要建客户服务机制?

1.要建立一个联系机制。共享中心会把全国的财务业务集中到某一个城市或某几个城市,但是企业业务是在全国或者全球发生的。我们就需要有一个联系机制,让子公司能高效的找到我们,然后去为子公司解决问题,如核算问题、账务处理问题、资金问题、系统问题、服务态度等

2.获取客户信任。站在纯共享中心的角度看,是子公司把财务业务委托给共享中心。但在共享中心初创期,大家会有一个疑问:共享中心能不能把这些业务搞定?

有的共享中心在组建时,分支机构的财务人员是不动的,共享中心大部分都是外招的大学生,还有一些企业做得比较极致,用的是大学暑期实习生,走了一批再招一批。共享中心其实有很多方法和手段,是可以这样实现的。但是子公司的财务、业务同事、领导,会有质疑。所以要建立一定的机制,包括反馈机制、沟通机制、SLA,都是为了达到客户信任。

(二)客户服务机制举例

1.服务型的内部管理

(1)服务水平协议,共享中心跟企业、跟子公司签服务水平协议,在协议中,对客户要求作出承诺,并设定目标值、奖惩机制。

(2)首问问责制。是共享中心的工作机制承诺,即谁接到客户的问题,谁就是第一责任人,要做好服务,解决问题。

(3)限时结办制。共享中心任何一类服务,都有时效要求。

(4)服务支持实施细则。即具体的操作方法,问题解答等。

(5)客户经理制。就是把共享中心定位成乙方,把管理团队定位为某个子公司的客户经理,定期与子公司财务了解服务满意度、意见反馈。同时,客户经理也要促成跟子公司更多的合作。对于共享中心来说,业务量越大,掌握的信息越多,共享中心的价值就越大。

2.服务型的支付流程

包括紧急支付流程、备用金支付流程。共享中心都强调标准化,标准化程度越高,效率可能就会越高。但是企业的经营事项,有些并不能完全按照标准化制度执行,这就需要我们在遵循合规底线的前提下,灵活操作。即在不违背共享中心原则的前提下,特殊事项,特殊处理。

同时也要考虑一些触碰红线的情况,对于不符合共享中心原则的东西,是不能满足的。那如果客户都想特事特办,怎么办?这就需要通过SLA来约定和规范客户服务。

服务水平协议是相互约束的,既约束共享中心,也约束子公司。

3.决策服务型的决策支持

共享中心是企业内部的信息交流平台,通过对掌握到的各个子公司的信息进行分析,然后反馈给子公司,即在财务业务支持之外,还可以为子公司提供数据信息服务。

4.服务型的沟通机制

有的企业会建呼叫中心,专门负责客户沟通。也有的会建网页专栏,在企业内网开一个财务共享中心模块,一方面把共享中心涉及到的所有规章制度放在上面,以便子公司、业务人员和财务人员查询。一方面,把它作为共享中心的展示窗口。

(三)沟通机制的建立

沟通机制的建立有两个目的:一个是站在客户角度,让客户可以随时找到处理问题的人;一个是站在共享中心角度,让专业的人做专业的事儿,保证时效性和质量。

有了沟通机制,我们还要有内容的支持,像财务专栏,要建知识库,要有相应的问题解决流程,以及常见问题回答等。

在客服团队上,有自建,也有外包。自建团队其实不是特别稳定,也不太利于财务人员的职业发展。客服工作外包给专业的客服机构,会比较轻松一点。

至于是否要做客服机器人,一方面取决于共享中心的技术,一方面是否有足够的数据训练,即问题量和问题分类的准确度。这个问题需要慎重考虑,毕竟共享中心的问题量没有那么大,自建团队或者外包都能很好解决。

最后一点,自我优化。我们需要对客户问题进行专项分析,这样更能触达到客户的痛点,满意度就会相对更好一点。

(四)服务水平协议签订

服务水平协议的目标,一是站在客户角度,让客户信任我;一是站在共享中心自身,这是一个自我优化的驱动,因为一旦签了服务水平协议,就要达到承诺,否则就要接受惩罚。

至于协议中的内容,第一,业务的成熟度,只有成熟的业务,才能保持服务水平的稳定性。第二,可评价性,需要能评价出好坏,否则就没有意义。第三,可量化,服务能否量化,客观地反映服务指标和服务水平。

共享中心对子公司的承诺一般分为三类:财务、时效和质量。

财务类指标,就是成本,影像成本、审核成本、资金支付成本、系统维护成本、客户服务成本等。这些指标和目标值的设定,没有绝对性,最重要的是跟客户达成协议,双方认可。

时效类指标,会根据不同业务类型的难度和客户要求来设置。同时,服务水平协议里的各个指标是有相互关系的,客户要求的时效越高,成本也会越高。这就需要运营管理人员,找到一个平衡点,即在客户接受的成本范围内,确定这些指标的定义和目标值。

指标定义的方式有很多,所以在定义指标时,如果是共享中心要承担责任的,要看哪些是我能干预的,是我能够影响到的,我们承担。如果不是我能干预的,或不是我能影响到的,就不承担。

对于质量类指标里的记账差错率、审核差错率,这个是我们能干预的。如资金支付失败的原因很多,有些是共享中心应该承担的责任,有些不是,那就需要设定指标定义和目标值。

(五)奖惩机制

共享中心一般很少有奖励,但会有惩罚。当没能达到协议中约定的目标,就按照一定的比例扣预算和绩效。

根据共享中心的组织形式,也会有一些内部结算方式。如果共享中心是企业内部的一个部门,定义为成本中心的前提下,可以做内部虚拟结算。这就涉及到共享中心的利润率,也是战略财务或者总部财务和集团财务对共享中心的绩效考核指标,即共享中心承诺的目标是否达到了,是盈利or亏损,以及投产比。

有的企业共享中心是独立法人,则相对更市场化,为了实现组织的正常运营,一方面控制成本,增加收入;一方面我们可以通过定价和结算来引导业务变化,比如为了提高被服务主体的提单均衡性,避免月底积压单据,可根据时间区别定价。

小结


客户服务要贯穿共享中心的全业务和全流程,SLA的签订需要跟业务端配合,才能真正行之有效。

客户服务要覆盖共享中心的全范围,把所有对外服务都涵盖在内。

SLA要真正发挥价值,不能只做表面功夫。既然签订了SLA,哪怕是内部公司,也要严格执行,这样才能知道共享中心是否能兑现承诺达到客户要求,成本控制和时效质量能达到怎样的目标值。

我们要将对客户所有的承诺细化到共享中心的每一个岗位、每一个流程,并在日常工作中进行监控,以此保证给客户的综合指标达到要求。

3

运营分析体系

运营分析体系是对共享中心所有工作的量化数据,可以量化地反映共享中心的所有工作内容,日常工作事项。通过客观数据反映共享中心的整体运营情况,监督共享中心的运营平稳度,保证SLA中的承诺能够实现。同时,发现异常运营情况,并站在运营的角度提出管理建议。

关于运营分析体系的设计,指标维度,指标定义等,我们将在下次直播详细介绍。



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