5月28日，令才科技创始人、CEO王泽邀请嘉中咨询合伙人于文杰，一同在线上分享了以「建设在前，运营在后——财务共享运营管理之道」为主题的相关内容。

当晚，两位直播嘉宾以主题分享+视频对话的方式，与观众一同探讨交流关于财务共享运营管理、流程优化的那些事儿。互动区提问不断，直播结束，观看数超1000人次，再次感谢每一位守候在直播间的观众朋友，也见证了本场直播的确干货十足。

未能观看直播的小伙伴不要遗憾，小编在这里为您准备了视频回放和部分直播文字版本。

（视频时常90分钟，建议在wifi模式下观看）

分享嘉宾：令才科技创始人、CEO王泽

文字实录如下：

这是令才科技第二次直播，这次直播的主题是「高效的财务共享中心运营管理」，这也是对上次直播的一个延续。

上次直播我们提到：财务共享中心在各种不确定性环境下的一些应对措施和方向。当时我们提到一个概念：财务共享中心将走向后共享时代，就是如何提高运营管理水平，如何持续发展。从本次直播开始，我们将围绕共享中心运营管理的话题，开展一系列的直播。

今天，我将介绍财务共享中心为什么要有运营管理，财务共享中心的运营管理包含哪些内容。

一、运营管理职能介绍

财务共享中心的建设来源于国外，从上世纪80年代，国外企业像福特、GE开始做业务集中、财务共享，主要目的就是提高效率、降低成本。所以在建共享的时候就会考虑，符合什么条件的业务可以纳入共享中心，以达到提高效率、降低成本的目标。一般企业会把费用报销、应收应付等业务量大、重复度高、标准化程度相对较高的业务集中起来，以达到降低成本的目的。

共享传入到国内后，很多企业看到了共享中心集中管理的价值，发现把业务集中后，能够解决很多分散模式下存在的问题。所以，部分企业在建设共享中心时加入了管控职能。

1.控制经营风险。比如，多地的分散经营，这么多的经营事项、经营活动，会不会给企业带来风险，能不能通过财务在审核、记账、出报表的过程中，屏蔽、控制或者反应这些风险。

2.提高会计作业质量，提高数据质量，也就是集中在一起之后，统一记账、统一核算，用统一标准审核记账。

3.数据支持，能更方便地获取更多的经营数据。

4.提供管理支持，很多企业在讲，管理会计的发展依托于财务共享中心的建设。当把数据集中后，业务质量达到了要求，通过财务共享中心信息化的建设，能收集到企业更多的运营数据。很多人分析，从数字化到信息化转型一个很明显的特点是，信息化让业务处理更高效，数字化通过信息化产生数据，通过数据支持做更多的管理辅助。

总的来说，共享中心的定位有：

（1）成本定位，以提高效率，降低成本为目标；

（2）管控定位，专注于管控

（3）管控+成本兼顾。

共享中心定位不同，做法不同，所对应的运营管理手段也不一样。

二、国内企业共享中心的运营模式

1.单一主体。就是在一个城市建共享；有的企业是多城市建共享，做多地备份，防止一个地方出现问题，其他地方的共享能保证业务的连续性；还有全球商业服务中心（GBS），把后援职能，财务、人事、行政、IT整合在一起，以标准化的模式给业务端提供服务。

2.多元经营。集团型企业规模大了，会把共享分开，总部、子公司各建一个共享，或者分板块，能源板块、物流板块各建一个共享。

3.利润中心模式。单一主体或多元经营，更多的是企业的成本中心，而利润中心就是把共享中心分离，成为独立法人，一方面承接企业内部业务，一方面也可以承接其他公司业务。甚至有的共享中心做技术输出、系统输出、共享咨询，即把自己的建设经验、运营经验总结出来，帮助其他企业做共享。

三、运营管理

运营管理是为财务共享持续运营、价值持续发挥的综合管理工具。

共享中心建成之后，如果是成本中心，在保证服务水平的基础上，要持续地提高效率、降低成本；如果是利润中心，既要服务好内部客户，又要服务好外部客户。该如何做到，这就是运营管理。

为什么需要运营管理？

要让财务的业务团队更专业，让他们研究专业理论知识并落地。运营管理是提供手段，比如核算如何提高效率，降低成本，这里会涉及到人员管理，绩效管理，流程优化，信息化建设，这就需要有一部分专业的人去做这个事情，所以把这部分纳入运营管理的职能体系。

四、企业财务共享运营管理12种职能

1，战略管理。企业有战略，那财务共享也需要战略思维，共享中心两年、五年分别要做成什么样，给企业实现什么价值，只是提高效率、降低成本这一个目标，还是连着管控的目标一起做，能不能帮助企业监控运营风险。

2，组织文化。共享中心需要什么样的文化去凝聚团队，这是跟整个公司的定位有关系的。

3，人员管理。绩效考核、岗位设置等相关事项。

4，标准化管理。共享中心是强调标准化的，标准化程度越高，效率就越高，数据质量越好，那如何推动共享中心的标准化。

5，风险管理。共享中心内部和业务的风险管理，很多企业共享中心会涉及到报表、资金、税务，资金支付、税务核算、报税是否有问题，内部的风险管理该如何去做？

6，质量管理。共享中心如何控制作业质量、记账质量、核算科目？

7，运营分析。如何监控共享中心运营时效、质量、满意度，用哪些指标去监控？

8，客户服务。我们把业务部门定义为内部客户，那共享中心所有的审核、记账的效率能不能达到要求？

9，项目管理。在一段时间里我们会把共享中心业务分成两类：一是每天重复性的业务，一是一段时间要完成的业务，比如我们要上线一个信息系统，要优化一个流程，这些事情怎么做？

10，创新管理。共享中心如何推动持续创新

11，创新案例

12，服务水平协议

这里很多都是方法和工具，我们要拿这些东西去服务好共享中心的业务团队。当然，有这么多职能，不一定需要这么多人员或者岗位，有些职能需要有，但不需要全职人员。企业性质不同，财务共享中心的发展阶段不同，成熟度不同，这些职能在企业里也是不同的，我们会通过后续直播持续的分享运营管理的这些内容。

五、战略管理

宏观来看，战略就是选择做什么，不做什么。

张庆龙教授提出，财务共享中心是企业财务战略落地的手段之一。企业财务转型，财务要发挥什么职能，所以需要共享中心支持战略落地。共享中心作为一个组织，也需要制定战略。

共享是财务战略落地的手段，财务战略会随着企业战略的调整而变化，财务共享中心也要随着财务战略不断调整。

共享中心为什么需要战略？

一，持续发展。共享中心要符合整个财务的发展，就需要思考如何持续发展，如何发挥共享中心的价值，获得公司认可，如何获取公司资源去做我们想做的事情，这是一个循环。

二、应对变化。外部环境、经济环境在变化，企业内部组织也在变化，财务共享中心也不能一成不变。

三、价值收获。我们要思考除了共享这个组织能给企业带来什么，还要思考给个人带来什么，共享中心的管理者能实现什么价值，能给团队带来什么价值。

四、少走弯路。只有思考长期发展战略，才知道每一步怎么走，否则可能出现，今年做的事，和明年的计划不一样，明年再改就造成了资源浪费。

六、影响共享中心战略和发展的因素

企业内部

• 公司发展阶段、管控力度及公司的规模。共享中心发展初期，我们需要多一点服务来降低成本，少一点管控；当企业发展相对成熟，企业的战略导向，从前端拿业务，到提高经营管理水平，要强化共享中心管控定位。

• 公司高管。CFO、CEO、CTO对共享中心的定位直接影响我们怎么做。很多企业的领导层不重视共享中心，即使共享中心再怎么折腾也达不到什么效果，所以需要我们去影响领导层。

• 财务战略。前面已经聊过。

• 财务成熟度。包括团队个人的能力和技术基础，共享的建设离不开信息技术的支撑。

• 财务共享中心负责人，也是非常关键的因素。共享中心的负责人要通过分析企业的发展阶段，确定共享中心能给企业带来的价值，进而影响企业高管。同时考虑能不能从共享去推动企业财务战略的转型，有没有储备人员去支撑共享一步一步的走下去。 

外部因素，像同行做法、咨询顾问、软件厂商等，共享团队需要借鉴好的企业，好的共享中心的经验，进而影响企业内部，毕竟决策是在企业内部去做的。

如何制定共享战略？

这是一把手工程，共享中心负责人或者共享中心运营管理的负责人，要把战略管理放在公司整个管理的维度，每年做一次。从战略分析、战略落地、战略评价、战略调整到制定战略，内容涉及到职责切分、业务范围、制度体系、系统建设、人员结构、客户管理整个体系。 

在这里分享一个案例：

这个企业在整个行业处在发展期，但业务发展处在上升期，在共享中心建成的前3年，共享定位为服务，以提高效率、降低成本为目标。但是没有办法做管控，如果把业务管控得太多，会影响业务的发展。

纳入共享中心的业务范围原则就是业务规模大，高度重复和标准化的业务，像费用、应收、应付。

制度体系都是执行性的规则和操作手册，整个系统建设也是围绕执行类、应用类，人员管理多是基础性作业人员，人员考核采用量化的绩效考核，人员流动性比较大。客户管理更多关注运营成本，关注服务时效，人均作业量、标准化服务、满意度服务。

当发展到第4-5年，公司发展相对成熟，需要关注前端经营，发挥财务管理职能，于是定位为服务+管控。

业务范围从规模大高重复，扩大到凡是并表范围内法人主体所有核算、资金、结算都纳入共享中心。

制度体系增加了管理职责，制定了管理性的制度。

系统建设相应的增加数据库，归集数据，调整信息系统，增加管控，做审批权限的上收，以及数据分析报表的信息化建设。

人员管理上，基础人员减少，增加高级管理人员，做数据分析，风险监控。

客户管理，在关注服务水平的基础上，提供定制化、精细化的服务输出，原来是共享中心选择做什么、不做什么，加上管控定位之后，是共享中心主动跟子公司去谈，子公司不想做的都可以给共享做，做的越多，掌握企业的经营事项、经营数据就越多，向管理者提供数据管理和报告时，信息就越多，共享的价值越大。