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2020-06-11企业动态

令才科技CEO王泽:财务共享中心如何制定战略,实现持续创新发展?

5月28日,令才科技创始人、CEO王泽邀请嘉中咨询合伙人于文杰,一同在线上分享了以「建设在前,运营在后——财务共享运营管理之道」为主题的相关内容。

当晚,两位直播嘉宾以主题分享+视频对话的方式,与观众一同探讨交流关于财务共享运营管理、流程优化的那些事儿。互动区提问不断,直播结束,观看数超1000人次,再次感谢每一位守候在直播间的观众朋友,也见证了本场直播的确干货十足。

未能观看直播的小伙伴不要遗憾,小编在这里为您准备了视频回放和部分直播文字版本。

(视频时常90分钟,建议在wifi模式下观看)

分享嘉宾:令才科技创始人、CEO王泽

文字实录如下:

这是令才科技第二次直播,这次直播的主题是「高效的财务共享中心运营管理」,这也是对上次直播的一个延续。

上次直播我们提到:财务共享中心在各种不确定性环境下的一些应对措施和方向。当时我们提到一个概念:财务共享中心将走向后共享时代,就是如何提高运营管理水平,如何持续发展。从本次直播开始,我们将围绕共享中心运营管理的话题,开展一系列的直播。

今天,我将介绍财务共享中心为什么要有运营管理,财务共享中心的运营管理包含哪些内容。

一、运营管理职能介绍

财务共享中心的建设来源于国外,从上世纪80年代,国外企业像福特、GE开始做业务集中、财务共享,主要目的就是提高效率、降低成本。所以在建共享的时候就会考虑,符合什么条件的业务可以纳入共享中心,以达到提高效率、降低成本的目标。一般企业会把费用报销、应收应付等业务量大、重复度高、标准化程度相对较高的业务集中起来,以达到降低成本的目的。

共享传入到国内后,很多企业看到了共享中心集中管理的价值,发现把业务集中后,能够解决很多分散模式下存在的问题。所以,部分企业在建设共享中心时加入了管控职能。

1.控制经营风险。比如,多地的分散经营,这么多的经营事项、经营活动,会不会给企业带来风险,能不能通过财务在审核、记账、出报表的过程中,屏蔽、控制或者反应这些风险。

2.提高会计作业质量,提高数据质量,也就是集中在一起之后,统一记账、统一核算,用统一标准审核记账。

3.数据支持,能更方便地获取更多的经营数据。

4.提供管理支持,很多企业在讲,管理会计的发展依托于财务共享中心的建设。当把数据集中后,业务质量达到了要求,通过财务共享中心信息化的建设,能收集到企业更多的运营数据。很多人分析,从数字化到信息化转型一个很明显的特点是,信息化让业务处理更高效,数字化通过信息化产生数据,通过数据支持做更多的管理辅助。

总的来说,共享中心的定位有:

(1)成本定位,以提高效率,降低成本为目标;

(2)管控定位,专注于管控

(3)管控+成本兼顾。

共享中心定位不同,做法不同,所对应的运营管理手段也不一样。

二、国内企业共享中心的运营模式

1.单一主体。就是在一个城市建共享;有的企业是多城市建共享,做多地备份,防止一个地方出现问题,其他地方的共享能保证业务的连续性;还有全球商业服务中心(GBS),把后援职能,财务、人事、行政、IT整合在一起,以标准化的模式给业务端提供服务。

2.多元经营。集团型企业规模大了,会把共享分开,总部、子公司各建一个共享,或者分板块,能源板块、物流板块各建一个共享。

3.利润中心模式。单一主体或多元经营,更多的是企业的成本中心,而利润中心就是把共享中心分离,成为独立法人,一方面承接企业内部业务,一方面也可以承接其他公司业务。甚至有的共享中心做技术输出、系统输出、共享咨询,即把自己的建设经验、运营经验总结出来,帮助其他企业做共享。

三、运营管理

运营管理是为财务共享持续运营、价值持续发挥的综合管理工具。

共享中心建成之后,如果是成本中心,在保证服务水平的基础上,要持续地提高效率、降低成本;如果是利润中心,既要服务好内部客户,又要服务好外部客户。该如何做到,这就是运营管理。

为什么需要运营管理?

要让财务的业务团队更专业,让他们研究专业理论知识并落地。运营管理是提供手段,比如核算如何提高效率,降低成本,这里会涉及到人员管理,绩效管理,流程优化,信息化建设,这就需要有一部分专业的人去做这个事情,所以把这部分纳入运营管理的职能体系。

四、企业财务共享运营管理12种职能

1,战略管理。企业有战略,那财务共享也需要战略思维,共享中心两年、五年分别要做成什么样,给企业实现什么价值,只是提高效率、降低成本这一个目标,还是连着管控的目标一起做,能不能帮助企业监控运营风险。

2,组织文化。共享中心需要什么样的文化去凝聚团队,这是跟整个公司的定位有关系的。

3,人员管理。绩效考核、岗位设置等相关事项。

4,标准化管理。共享中心是强调标准化的,标准化程度越高,效率就越高,数据质量越好,那如何推动共享中心的标准化。

5,风险管理。共享中心内部和业务的风险管理,很多企业共享中心会涉及到报表、资金、税务,资金支付、税务核算、报税是否有问题,内部的风险管理该如何去做?

6,质量管理。共享中心如何控制作业质量、记账质量、核算科目?

7,运营分析。如何监控共享中心运营时效、质量、满意度,用哪些指标去监控?

8,客户服务。我们把业务部门定义为内部客户,那共享中心所有的审核、记账的效率能不能达到要求?

9,项目管理。在一段时间里我们会把共享中心业务分成两类:一是每天重复性的业务,一是一段时间要完成的业务,比如我们要上线一个信息系统,要优化一个流程,这些事情怎么做?

10,创新管理。共享中心如何推动持续创新

11,创新案例

12,服务水平协议

这里很多都是方法和工具,我们要拿这些东西去服务好共享中心的业务团队。当然,有这么多职能,不一定需要这么多人员或者岗位,有些职能需要有,但不需要全职人员。企业性质不同,财务共享中心的发展阶段不同,成熟度不同,这些职能在企业里也是不同的,我们会通过后续直播持续的分享运营管理的这些内容。

五、战略管理

宏观来看,战略就是选择做什么,不做什么。

张庆龙教授提出,财务共享中心是企业财务战略落地的手段之一。企业财务转型,财务要发挥什么职能,所以需要共享中心支持战略落地。共享中心作为一个组织,也需要制定战略。

共享是财务战略落地的手段,财务战略会随着企业战略的调整而变化,财务共享中心也要随着财务战略不断调整。

共享中心为什么需要战略?

一,持续发展。共享中心要符合整个财务的发展,就需要思考如何持续发展,如何发挥共享中心的价值,获得公司认可,如何获取公司资源去做我们想做的事情,这是一个循环。

二、应对变化。外部环境、经济环境在变化,企业内部组织也在变化,财务共享中心也不能一成不变。

三、价值收获。我们要思考除了共享这个组织能给企业带来什么,还要思考给个人带来什么,共享中心的管理者能实现什么价值,能给团队带来什么价值。

四、少走弯路。只有思考长期发展战略,才知道每一步怎么走,否则可能出现,今年做的事,和明年的计划不一样,明年再改就造成了资源浪费。

六、影响共享中心战略和发展的因素

企业内部

  • 公司发展阶段、管控力度及公司的规模。共享中心发展初期,我们需要多一点服务来降低成本,少一点管控;当企业发展相对成熟,企业的战略导向,从前端拿业务,到提高经营管理水平,要强化共享中心管控定位。

  • 公司高管。CFO、CEO、CTO对共享中心的定位直接影响我们怎么做。很多企业的领导层不重视共享中心,即使共享中心再怎么折腾也达不到什么效果,所以需要我们去影响领导层。

  • 财务战略。前面已经聊过。

  • 财务成熟度。包括团队个人的能力和技术基础,共享的建设离不开信息技术的支撑。

  • 财务共享中心负责人,也是非常关键的因素。共享中心的负责人要通过分析企业的发展阶段,确定共享中心能给企业带来的价值,进而影响企业高管。同时考虑能不能从共享去推动企业财务战略的转型,有没有储备人员去支撑共享一步一步的走下去。 

外部因素,像同行做法、咨询顾问、软件厂商等,共享团队需要借鉴好的企业,好的共享中心的经验,进而影响企业内部,毕竟决策是在企业内部去做的。

如何制定共享战略?

这是一把手工程,共享中心负责人或者共享中心运营管理的负责人,要把战略管理放在公司整个管理的维度,每年做一次。从战略分析、战略落地、战略评价、战略调整到制定战略,内容涉及到职责切分、业务范围、制度体系、系统建设、人员结构、客户管理整个体系。 

在这里分享一个案例:

这个企业在整个行业处在发展期,但业务发展处在上升期,在共享中心建成的前3年,共享定位为服务,以提高效率、降低成本为目标。但是没有办法做管控,如果把业务管控得太多,会影响业务的发展。

纳入共享中心的业务范围原则就是业务规模大,高度重复和标准化的业务,像费用、应收、应付。

制度体系都是执行性的规则和操作手册,整个系统建设也是围绕执行类、应用类,人员管理多是基础性作业人员,人员考核采用量化的绩效考核,人员流动性比较大。客户管理更多关注运营成本,关注服务时效,人均作业量、标准化服务、满意度服务。

当发展到第4-5年,公司发展相对成熟,需要关注前端经营,发挥财务管理职能,于是定位为服务+管控。

业务范围从规模大高重复,扩大到凡是并表范围内法人主体所有核算、资金、结算都纳入共享中心。

制度体系增加了管理职责,制定了管理性的制度。

系统建设相应的增加数据库,归集数据,调整信息系统,增加管控,做审批权限的上收,以及数据分析报表的信息化建设。

人员管理上,基础人员减少,增加高级管理人员,做数据分析,风险监控。

客户管理,在关注服务水平的基础上,提供定制化、精细化的服务输出,原来是共享中心选择做什么、不做什么,加上管控定位之后,是共享中心主动跟子公司去谈,子公司不想做的都可以给共享做,做的越多,掌握企业的经营事项、经营数据就越多,向管理者提供数据管理和报告时,信息就越多,共享的价值越大。

小结

1,财务共享中心需要战略管理来规划长期发展

2,战略管理既涉及到财务共享为企业带来哪些价值,也涉及到个人的职业发展

3,共享中心负责人和主要管理者要有战略意识

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