提及财务共享中心的建设，网上讨论异常火热，皆因身处数字化浪潮之下，任何企业都需要考虑转型，建设财务共享中心似乎成为企业通往数字化和智能化的首选之路。

但是关于财务共享中心建设完成之后，如何高效运营管理？尤其是身处财务共享运营管理岗位的人员，在实际工作中会遇到很多问题亟待解决。

令才科技总经理王泽在参加FSSC财务共享课堂线上直播分享完毕之后的答疑环节，观众提出了几十个关于财务共享运营管理落地和实操的问题，王泽老师为大家做了详细的解答，观众们直呼，太干货了，这些实际工作中遇到的问题，终于找到答案了。

因此，鉴于问题太多，从本期开始「令才观点汇」将其分批整理成Q&A形式，供大家交流和学习。

Q1：财务共享中心标准化管理如何优化？随着业务快速变化或系统的优化会带来流程的改变，之前的标准化手册就需要同步变化，如何平衡效率问题？

财务共享中心的标准化落地之后，需要考虑这两个方面：

第一，共享中心上新业务后，需要用标准化流程和制度去约束；第二，老业务发生了变化，比如前端业务发生变化，导致流程和制度都发生变化，另外如果系统发生变化，也会对操作进行变化。

那么，标准化体系应该如何优化？

一般标准化体系手册，第一页是制度、审批名称，第二页是执行的版本概况，比如哪一年哪个人撰写，发生流程和业务变化的时候，需要全部记录在册做成摘要。当然也要看业务的变化速度，是一个月之内变化，还是一周之内就会变化，还是说半年才变化，这些需要考虑投产比的问题。

如果业务发展太快，变化也太快，说明这部分内容就不适合做标准化，需要靠人的经验来适应这方面的变化。因此，可以遵循“日常工作标准化，非日常工作项目化”的原则来处理。

对于日常工作，每天每月每年重复性的工作，整个操作流程和规范都是一样的，这类的工作适合做标准化手册，明确任何一个经济事项、任何一次操作必须按照1、2、3、4步操作，不允许调整、增减。

非日常的工作，比如一个信息系统的上线，从一月到十月就能结束，或者一个创新变革的项目是阶段性完成的，那么这一类非重复性的工作，就可以用项目管理的方法去解决，这是一整套的综合管理方法，所以对于这种变化快的工作和项目，就不建议做强制的标准化。

Q2：财务共享中心对于员工的绩效考核如何做？

按照经验来说，可以先把员工进行分类：

第一类：管理团队。带团队的组长、处长；第二类：专业团队。做运营管理、信息化和运营分析等的人员，更强调个人的专业能力和价值；第三类：日常作业团队。根据共享中心标准化的规则，执行审核、记账、资金收付等的工作，不需要有太多创造性的能力，更强调标准化的执行。

关于第一类和第二类专业序列的员工，一般按照公司正常的绩效考核执行，年初做工作计划，年中或者年底根据工作结果进行考核等级。

第三类，在公司正常的绩效考核基础上，可以尝试量化的绩效考核。这个岗位大部分工作都是可量化的，比如审核岗每天审核多少单？记账岗每天记多少凭证？资金收付岗每天做多少笔资金收付？以上这些都是可量化的，基本工资是做多少业务？如果多做一笔就相应地多拿一笔的钱，少了或者做错了，就相应地扣掉这些的报酬。这些是可以根据业务的不同去测算的。

另外，还有一种情况，不能按照纯量化的方式去做，一些企业是按照每个月的工作量、工作时效、工作质量这三大指标系数去排名，排名高得到多少绩效，排名低得到多少绩效。当然可以设置一个基本绩效，比如达到多少量的时候，就给你一个基本绩效，超过这个基本量的时候，再根据三个维度进行分析。

Q3：财务共享中心与业务财务之间如何交流人才？

要站在战略财务的角度来看问题，与战略财务达成一致的意见。

首先，共享中心可以向业务财务和战略财务输出优秀的人才，当然共享中心的人员需要对业务有更多的了解，使审核记账等工作更高效地完成。另外，要对战略财务和业务财务提供更多的数据分析、支持之类的工作，也需要对业务有更多地了解。

我们可以每年定期选五六个人去各个子公司或者分公司去锻炼一段时间，可以补职位空缺，也可以利用宏观的工作经验，到子公司挂职处长或者组长的职位去锻炼一年时间。

其次，为子公司的业务财务提供轮训轮岗的职位。因为共享中心会承担着全集团财务人员的培训，并且能看到全公司各个业态的核算、资金、税务所有的业务，因此可以把一些工作态度积极的业务财务人员提到总公司，为他们提供一段时间轮训轮岗的机会。

对于以上两个方向的交流人才，在晋升或者评奖的时候可以特别考虑。

Q4：如何处理财务共享、业务财务和战略财务之间的关系？

首先，要先明确两个关系：

一是财务共享中心与业务财务之间的关系如何处理？二是财务共享中心与战略财务之间的关系如何处理？

第一个关系相对来说简单一些，财务共享中心与业务财务之间主要的问题点，是审核记账的时效、资金支付的时效、月结的时效等是否满足业务财务的要求？以及业务咨询的问题，共享中心的客服是否能很好的解决？这些都是共享中心职能份内的事，只要共享中心业务能够保持平稳，和业务财务之间就不会有很多的问题点。

第二个关系相对复杂一点。一些企业的财务共享中心或许遇到过这种情况：共享中心建设之后，为什么战略财务总是盯着共享中心的具体业务不放？经常来检查，还会制定一系列的制度规范来让共享中心执行。这个问题核心的点，就是在建立财务共享中心时的定位没有完全明确。

企业要实现财务的转型，在共享中心的建设阶段，首先要明确想要达到什么样的目标？比如为了降本增效而建，还是为了加强管控而建共享中心？定位不一样，对于战略财务和共享中心的关系也不一样。

如果是为了达到财务的转型而建立共享中心，战略财务相应的管理会计的职能就必须要增加。基于之前的案例来看，就是企业的老板认为建共享中心不错，就建立起来了，并没有在最初就考虑财务转型的问题，建完之后战略财务管理会计的职能并没有发挥出来，究其原因就是战略财务和共享财务的职责没有划分清楚。

另外，管理规则应该由谁来制定？
首先，不建议共享中心所有的执行规则都由战略财务来制定。
基于一些案例来看，战略财务因为相对脱离业务端，制定出来的业务规则不太适用于实际的工作。因此，在划分制度职责的时候，要区分开来，一些顶层的管理制度，比如内控的制度、政策的变化等这类大动作需要战略财务来制定。
其次，对于执行性的规则，如审核单据这类问题，共享中心自己可以制定。
对于一二级科目，因为可能涉及到合并报表和管理的问题，需要战略财务来定。对于三四级科目如何变化等问题，比如资金支付中，头寸怎么管理？银行账户怎么管理？由战略财务制定完之后，共享中心来执行。

比如，子公司或者分公司要申请头寸，哪些事情可以给他头寸？是战略财务来定；在操作的层面上，使用哪个渠道给？用银企直联给，还是用第三方给？业务的付款是要求半小时付一次，还是一个小时付一次？这些规则共享中心自己来制定就好。

把职责划分清楚之后，共享中心和战略财务的关系能相对好处理一些。但如果出现战略财务的导向和财务共享中心的发展方向不一致怎么办？

在一些案例中，战略财务的负责人认为共享中心就是做审核记账等执行业务的，不需要参与管控的事情。但财务共享中心的负责人肯定不甘于只做审核记账的基础工作，想要参与到风险管理和数据分析的工作中来。当部门的责任方向不一致的情况时，只能向CFO寻求解决方案，基于财务共享中心的价值导向，让上层领导帮助协调这个关系。

以上，是本期财务共享运营管理Q&实操系列的第一辑，四个问题从财务共享中心的标准化管理，到人员的绩效如何优化，以及与业务财务和战略财务部门的关系处理，本期先讲到这里，期待下期分享。