作者：令才科技CEO 王泽

一、 GBS是什么？

1、GBS的标准定义

GBS，Global Business Services，全球商业服务中心，我把他定义为企业将全球后援职能整合在GBS内，如财务、人事、行政、IT、法务等，统一为全球的经营职能如研发、生产、销售、售后等，提供标准化、规范化的服务，以达到企业运营降本增效的目的。

根据德勤咨询2019年发布的《数字化全球商业服务中心在中国》研究报告，绝大多数GBS具有五个基本特征：

1) 跨职能：GBS通常包含多个职能部门，例如财务、人力资源、信息技术、客户服务和运营等，且这些职能部门间的集成水平较高；

2) 跨区域：GBS为企业内所有业务区域提供跨区域的服务；

3) 多地点：多地点跨区域交付服务，或主辐式的分布模式；

4) 多来源：GBS负责保证服务水平，签署服务水平协议（SLA），交付方式分自建、外包和二者结合；

5) 多业务：GBS组织通常服务于多个业务单元，为整个企业提供最高水平的服务。

从GBS的发展来说，起初是财务、人事等单一职能共享，从而带来效率的提升成本的降低。当单一职能共享成熟后，我们看到了单一职能共享的整合价值，于是多职能共享，即GBS从而得到发展。

之前跟一个朋友聊到为何有个G。共享服务的起源是跨国企业因跨国经营而产生，GBS目前在跨国企业实施比较多，所以GBS里有个G也是正常了。只是，之前我们接触比较多的财务共享企业经营范围是国内，跨省的比较多而已。

2、类GBS的其他叫法

1) 国内还有一种叫法，叫共享服务中心，或者叫大共享服务中心，把现有的财务共享、人事共享、法务共享等整合在一起，上边架构一个共享服务中心的管理团队。从组织模式上看，跟GBS是一样的。

2) 当然还有一种，叫共享中心，拿掉了“服务”二字，财务、人事、法务等都具备管控职能，所以不能一味的强调服务。

二、 GBS的价值点

GBS追求的是通过业务协同和管理手段的同一，用最低的成本提供最标准化的服务。

1、 标准化服务；追求绝对的标准化服务，GBS的所有服务输出，对任何地区、任何部门、任何人的服务标准都是一样的。GBS会签署非常详细的服务水平协议，仔细的约定每类服务的定价、时效、质量、满意度等。

2、 最优成本；追求极致的服务投产比，通过一切手段降低自身的运营成本；这就是为何在GBS里为何有很多外包服务，为何会有离岸外包，为何很多GBS建在亚洲。

3、 业务协同；GBS的客户是企业经营职能，财务、人事等后援职能在提供服务的时候，必定会有交叉流程。GBS协同的目标是，让经营职能无法感受到什么是财务、什么是人事，有事找GBS即可。

在财务共享领域，很多人不喜欢会计工厂的概念。但是在GBS所追求的价值理念，只有工厂化的作业模式，才能让价值最大化。从组织的角度看，如果不想成为工厂里的工人，就要自己不要沦落为只能做工人。

三、 GBS的能力要求

从价值追求看能力要求，就比较好分析了。

GBS非常强调运营管理能力。服务水平如何设定？如何平衡时效和质量（一般来说，人工作业下，做的越快错的越多）？如何在保证时效和质量的前提下，成本还能控制的最低？我们沿着运营管理能力分析：

1、 自动化。相比数字化、信息化、智能化，我更倾向于自动化这个定义。自动化是指，用一切技术手段代替人工完成所有或者部分工作。所以在自动化这个定义下，无论是常见的信息系统，还是人工智能、RPA、区块链等技术，都在这个范围内。

2、 业务协同。这里包括业务制度政策的协同和业务流程的协同。需要有协同能力很强的人，把原来割裂在财务、人事等各后援职能内的业务，全部拆分后重新组装，分析设计如何更高效的提供服务。

3、 团队管理。一方面，在无法自动化的前提下GBS还是需要大量的人工来完成工作，人员的需求与招聘、培训与发展，以及绩效管理、团队融合等都需要专业的人来做。另一方面，如何找到专业的GBS运营管理的人呢？（是不是感觉陷入了一个循环）

4、 运营分析。我们需要详细的了解GBS的各个业务环节、各个业务内容的问题所在，与服务标准对比，以期能够持续优化。

5、 流程管理。以流程效率为目标，在风险可控的前提下，通过标准化、固化、甚至砍掉一些环节等持续的措施，以保证业务在整个流程中的高效处理。

6、 质量控制。从事前、事中、事后的控制与评价措施，保证输出服务的差错率保持在较低的水平，并持续优化。GBS和外资的财务共享里，六西格玛管理、精益管理用的很多。

从经验看，找到一群把工作完成的人不难，但是培养一群高效把工作完成的人或者把工作难度降低到任何人都能高效完成很难，而且找到培养这样人的人和找到把工作难度降低到任何人都能完成的人更难。

四、 GBS的业务范围

从GBS的价值主张出发，为了追求高效，后援职能里业务量大、高度重复、易标准化、无需面对面的工作会放到GBS里。

对标财务共享，可能并不能单纯的从交易型业务和管理型业务进行拆分。传统财务共享业务范围的理论，认为交易型的业务如核算、结算、报税等属于业务量大、高度重复、标准化的业务，应该放在财务共享；而管理型业务如预算管理、风险管理、成本监控等，因业务量小、差异化比较大，不应该放在财务共享。

但是从很多财务共享实践看，预算管理里的预算执行监控与分析、风险管理里的风险识别与监控等，同样具有业务量大、实时发生高度重复、监控手段可标准化的特点，这类的职能也是可以放在财务共享。

再回到GBS的具体业务范围，需要以价值主张为前提去判断，每类后援职能的特点不同，以及后援职能在不同行业的特点不同，GBS的业务范围在不同企业里肯定也是不相同。这个业务范围的选择，依靠的，依然是运营管理能力。

五、 GBS是财务共享的未来发展趋势吗

需要辩证着看。思考了很久，每个观点都有一定的逻辑。我们分开看：

1、是未来的发展趋势。但是这个未来有多远，还需要看以下几个条件什么时候能够成熟：

1) 无论是GBS还是财务共享，都是为了实现企业价值的一种组织管理模式。企业价值如何评价、组织管理模式如何选择，决策在企业的经营管理者。所以第一个条件是企业经营管理水平需要发展到能正确认识到GBS的价值。

2) GBS的研究者是否能够研究出一套成熟的理论体系来支撑GBS在企业经营中的价值呈现。

3) GBS的实践者是否能够从实践中总结出一套GBS的运营管理机制、培养出合格的GBS管理人才，向企业经营管理者来兑现GBS的价值。

4) 财务共享的管理者，如何定义财务共享的长期发展。这里涉及自身的职业发展、企业经营管理者对自身的认知程度以及财务从业者的观念和思维。此点可能并不会太大影响财务共享向GBS的发展趋势，但会影响GBS的稳定度。

2、不是未来的发展趋势

财务共享这个组织模式虽然起源于国外，但在国内已经走出了一条不同的发展路线。除了传统的降本增效外，我们赋予了财务共享很多财务管理的职能。比如定义为财务管理的大数据中心，定义为财务管理的管控手段，定义为总部财务管理的延伸，喊出了管理会计奔跑财务共享开道的口号，等等。

财务共享与财务职能的融合，正在随着国内共享理论和实践的发展更加深入。这个发展态势，很可能影响到企业的经营管理者。从而整体冲击着前边第一点发展趋势所说的几个条件。

当然也有一个可能，现在交易型业务虽然也融合在财务共享内，但后续随着GBS概念的逐渐成熟，大家会有意识的把交易型业务与管理型业务切分看，逐步把交易型业务归入GBS内。