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作者：令才科技CEO 王泽
本篇文章承接《论财务共享服务水平协议(上)》。
■ | 2.2 时效指标
时效类指标，除了共享能够提供的目标值，也要考虑被服务主体是否接受。
■ | 2.3 质量指标
质量类指标一般以客户需求为主，客户要求到什么水平，共享需要通过各种优化手段达到。
此部分仅列主要指标给予参考，具体执行中还需结合自己共享业务特点灵活调整。
此部分并未对标准给予明确举例，从经验看，各个共享差异会非常大，如有兴趣可另行探讨。
3.结算与定价
结算方式不同，服务定价不同。
■ | 3.1 内部结算方式
主体形式：财务共享服务中心是企业的一个事业部或者部门，成为一个成本中心。
定价方式：以支定收；每类服务单成本多少，定价多少；不能分摊的成本，按结算周期打包收费。
结算方式：虚拟结算，每月根据实际服务数量计算虚拟收入；成本包括实际发生成本和虚拟结算成本。
成本分摊方式：所有实际发生成本根据提供服务多少直接分摊至被服务主体；直接分摊的方法举例：人力成本，根据分摊比例共享员工直接与被服务主体签署劳动合同，人力成本直接归属，但日常管理归共享管。日常费用，根据分摊规则直接入账不同法人。
■ | 3.2 独立结算方式
主体形式：集团或者总部全资子公司，或各子公司投资入股的合资公司，独立法人；是一个利润中心。
定价方式：成本+利润率。当然，利润率能谈到多少取决于共享的运营水平。
结算方式：实际结算，共享开具服务发票，获取真实收入。
独立结算方式是把财务共享真正当做一个公司来运营，对内市场化经营，而且将来还可以对外提供服务。
■ | 3.3 区别：独立结算模式对共享管理者提出更多挑战
公司治理：股东会、董事会；
现金流：关注收入与支出情况，进行现金流预测；
纳税：独立纳税人；
运营管理：高效的运营管理来获取更多利润。
当然，独立结算模式也会为共享管理提供更多决策便利：
人力政策：可脱离开集团或者总部人力管理政策，更灵活；
成本支出：无需跟各子公司申请预算，子公司只关注服务水平及定价即可。
4.奖惩机制
奖励：一般很少有奖励。能够达到承诺目标值是财务共享应该做的；如果太超额完成目标值，或者是目标值设置不合理，或者共享需要花费更多成本。与其有争议，不如不设置。
惩罚：有两类。一类是类似成本、时效、质量等平均值数据，可根据低于目标值百分比扣减结算收入百分比，扣减可阶梯设置。两个百分比如何定，要考验财务共享对自身业务熟悉程度、自身业务稳定度及数据测算能力。
另外一类，按发生次数计算。如资金支付重复次数、月结延期等，可酌情设置严苛的惩罚措施。
此外，针对被服务主体还有一种措施可参考，实质上是奖惩，表面上是服务定价。即：为了提高被服务主体的提单均衡性，避免月底积压单据，可根据时间区别定价。如1-20日非结账期，在正常定价基础上给予折扣结算，20-30日提交的单据，按正常定价结算。
4
管理机制
1、主管人
主要职责是：组织财务共享内部各模块完成SLA，并作为对接人与被服务主体沟通；定期出具SLA报告并完成结算；根据SLA报告向共享内部各模块提出优化方案。
SLA主管人一般设置在财务共享内部的财务岗，或者，在运营管理岗位中增加此职责。
2、运营管理岗
主要职责是：辅助SLA主管人设置SLA指标及目标；定期根据结算需求出具相关数据。
3、各模块负责人
主要职责是：根据实际业务事项辅助SLA主管人设置S
