10月21日，由令才科技与ACCA联合主办的「智能化与虚拟生产力」财税私享会上，融创文旅财务共享负责人李志刚受邀出席，现场发表主题演讲：《融创文旅集团财务转型规划——智慧财务之路》。

融创文旅财务共享负责人李志刚

演讲中，李总结合融创文旅集团在财务共享信息化的实践，分享了他对财务共享升级方向、价值提升、转型目标等方面的思考。

以下为部分演讲内容整理：

“如果把财务工作视作一个产业链，对其进行拆解，那么在产业链的附加值有高有低，财务共享中心通常来讲主要集中在财务操作中间层，那么附加值其实是低的。”

所以，财务共享中心是需要进一步升级的。

财务共享有一个非常大的优势，就是依托于多年财务基础操作的锻炼，已经培养出一批非常扎实的财务员工，同时可以通过自动化和智能化来释放人力资源，实现整个共享中心的升级。这种升级的方向，如果以财务产业链为例，我认为应该是向两端进行升级的。这两端主要是向集团管控和业财沟通进行延伸。但是在规则制定以及业务支持上，财务共享还是有一些天生的弱势，需要后续在共享领域进行新的理论与实践探索。

在价值分配方面，财务价值未来越来越偏重于分析与决策，我们需要在分析与决策投入的人力资源越来越多，那么，共享中心能在这其中发挥多少作用呢？

首先，在建设方向上，我们以财务共享为轴，推动财务管理体系的转型，打造先进的数字化管理体系。

在建设目标上，主要有四点：

第一，加速完成财务的业务标准化，规范化建设，满足上市企业的合规性要求。

第二，合理运用智能化的方案，进一步提高工作效率，降低运营成本。

第三，构建领先的管理能力，将地方财务部打造成真正能够进行战斗的部门。

第四，提升财务管理水平，提高财务预测和风险管理能力。

在建设路径上，设定为四类：

第一，交易处理中心；传统的本事，看家本领不能丢。

第二，数据价值中心；我们需要在交易处理中挖掘数据的价值，使共享在风险管控、经营分析、结算处理等方面进行数据价值的体现。

第三，流程管控中心；流程是研究的标准和分工，只有这样才能使新的业务进来后，纳入到共享的范围。

第四，人才培养中心；刚才也提到，共享有一个非常大的优势——人多，所以一定要发挥共享中心人才培养的作用。我们在人员的招聘，人员的培养以及人员的进阶上投入很大精力。比如，我们给共享员工设定两年要完成所有岗位的轮岗，这就需要员工做好准备，随时能够被派到地方，或是晋升到总部。

在建设路径上，主要分两步：第一步，先实现智能化，通过智能化将基础财务工作的人力基本降为0。第二步，在预测上发挥更多作用。通过数据挖掘，对业务了解程度加深后，更好地体现财务共享的价值。

其次，在财务信息化的规划上，我们主要围绕财务中台进行建设。在整个架构上，我们需要财务在信息化上有一个非常完整的架构，比如在发票管理、业务系统规范等整个共享的处理上，都通过共享的中台进行处理。同时我们在财务智能化也进行了一些场景的规划，在智能运营的场景上，如费用报销、总账核算、合同审核、应收应付、资金收付、固定资产和存货管理等，均可实现自动化。

第三，在智能化上，我们有几个目标：第一，减少财务人工作业，通过智能化实现系统的自动处理，无需人工参与，7×24小时工作，更好地解决审核记账的完整性、及时性问题，同时沉淀足够的业务经营数据，加强风险管控能力。第二，在税务环境上，电子发票、电子专票，还有税局的数据接口开放，都使税务自动化成为可能。从税金的计算、发票的开具和验证，以及纳税申报、智能税务风险预警等方面，都会形成一套比较成熟的模式。

共享建设不是目标，需要做的是使整个一线财务部转型。

在融创文旅，我们希望一线财务的转型是具备端到端的能力，从业务调研、业务推进，到业务落地、业务分析，能够实现一体化管理能力。对于业财经理岗位，我们希望他们能够根据业务事项来分配工作，能够加大对业务的理解和追踪，以及加强风险管控的程度。每一个事项最终都会落在共享中心所提供的数据，从及时性和准确性上，业务经理也能反向督促共享中心的不断提升，最后形成业务、财务、共享三者的紧密连接。

截止到现在，融创文旅财务共享一期基本上线。对于未来，我们有非常充足的信心，不管是灵活应对业务变化，还是持续挖掘共享中心的价值，以及在运用新技术不断进行升级等方面，融创文旅都有一个完整的思考路径。