10月21日，由令才科技与ACCA联合主办的「智能化与虚拟生产力」财税私享会上，复星集团财务共享负责人徐伟受邀出席，现场发表主题演讲：《复星财务共享与数字化——建设与运营实践分享》。

徐总从复星集团管理模式、智能化实践、精细化运营实践等几个大的方面展开精彩分享。

以下为部分演讲内容整理：

复星集团财务管理团队有四大主要使命：管控财务风险、助力投融管退、推动管理创新、落实降本增效。

财务和业务深度融合的智慧赋能是复星财务管理的顶层设计。整个集团层面的财务，包括共享中心、业务财务、专业财务，都强调赋能和推动业务发展。过去我们偏重于管控，随着市场竞争和业务发展需要，逐渐偏重于市场化操作模式。

复星集团正全力推动数字化转型，并在内部提出了几句口号：一切业务数字化，智能化决策支持与赋能，信息全面对称，一切皆可视皆可衡量，内部管理业务化，以“疏导”代替“管控”。

在财务共享中心的定位上，复星主要有四个：

第一，财务精准大数据的提供者，现在很多公司建财务共享，越来越重视财务数据的精准化，智能决策的数据支持。

第二，高效财务赋能服务的提供者，通过自动化、智能化手段提升财务效率。

第三，财务风控1.5道防线的守护者，把运营风险做可视化管理，强调事前事中的运行管理。

第四，专业化整合的财务人才基地，每年对外输送的财务BP约10人。

前两年，我们也遇到很多运营难题：第一，组织发展遇到瓶颈，人员流动性大，每年大约有30%的人员流动率，其中也包括很多骨干。第二，客户服务能力不强，投诉多，管理层压力大。第三，质量风控缺少工具，标准化SOP、全作业链时效监控没有工具，缺少风险库积累、质量控制与大数据风险模块 。第四，共享价值创造展现弱，财务共享投入产出难以量化，难以彰显价值 。

后来我们把整个运营体系分成三部分：人员管理和绩效管理体系、制度和质量的监控体系、服务模式。通过这三部分综合把共享中心的运营质量、服务打造好。

在人员管理和绩效管理体系方面，复星人才体系包括四部分：一、人才招聘和职业发展的通道，二、人员竞争和轮岗机制，三、人员培训机制，四、人员奖惩机制。

在专业人才的成长通道上，复星采取财务内部轮岗制。在每个岗位一般是一年，做得好，就轮到下一个岗位，做不好，就淘汰。基础岗，除了总账这个岗位外招比较多，其他基本不外招。技术岗也不外招，如费用审核岗和资金结算岗等，基本上在校的大三学生就会到公司来实习，实习6个月到1年，增加相互了解，加入公司后的流失率是很低的。除特殊原因，总体流失率不超过5%，社会招聘的流失率在30%甚至更高。所以我们坚持人才一定要自己培养。

那如何留住人？就是轮岗。经过两年到两年半的轮岗，让他在内部各个业务、行业之间学到东西，也有能力胜任总账或税务经理。

内部轮岗的路径，我们分三个层次：运营操作岗、运营执行岗、运营管理岗。优点在于，可以让大家学到更多的东西，留得住人；缺点在于，运营质量受影响会有所下降，也会产生一定的成本。

在培训体系上，内部有完善的培训。由带教导师一对一辅导，每个月至少组织1-2次知识分享，并把培训考试结果和个人年底绩效考核挂钩。同时，把共享中心运营操作犯的错整理成错题集，作为员工上岗或晋升的测试考核。另外，线上知识库对建立，让大家可以随时查询所有的培训和错题，这样既能避免因人员流动带来的知识传承问题，也不会再犯同样的错误。

在内部KPI考核方面，我们建立了一套可量化的绩效考核体系。通过线上线下的手段收集考核指标，开展季度员工自评、年中他评、年底综合评估，决定员工的轮岗、晋升和薪资。

在团队建设上，重点人才方向有三个：

1， 行业化，我们越来越觉得做财务不懂行业是不行的。

2， 智能化，我们内部提了一句口号：每个财务都是IT，每个IT都是财务。

3， 国际化，针对海外业务招聘小语种人才。

在制度体系上，第一是服务水平协议，以集团大原则为前提，践行对客户的承诺；第二是共享中心的管理制度体系；第三是财务共享中心信息化管理规范；第四是服务规范；第五是质量控制规范。这是我们整个制度的框架体系。

我们对每个服务水平协议都做了详尽的规定，比如审单时效、收费标准、服务报告等。我个人的体会，建了共享中心后，最大的问题就是跟业务脱节。所以我们定期跟客户开展沟通会，让财务、业务了解我们。总账最主要的任务就是打入客户内部，去了解客户、业务、财务以及创新业务需求。做账的工作由会计核算团队负责。

在内部质量控制上，通过红黄绿灯机制，把相关事项定义形成风险库，指定专人跟踪。每个月设立风险会，对指标进行复盘。由指定责任人对风险会负责，并计入责任人的绩效考核。

通过以上机制把整个运营管理循环起来，实现稳定的内部运营质量、对外服务质量的提升和人效的提高。