一直以来，关于财务共享服务进入2.0或3.0时代的讨论颇多、观点不一，甚至有观点认为已经达到4.0或5.0时代？这种争论恰恰说明财务共享中心的建设、运营和优化，是企业在数字化转型中的“关键之门”。

“财务共享中心的未来，是把自己越做越小，做到人很少，但是数据很多，用这些数据来为业务提供支持。”王泽2月24日在「令才直播间」讲到财务共享中心未来发展时提到，引发大家的思考。

在直播中，王泽从价值定位、业务范围、信息技术和运营模式四个维度，从理论到实践，全面剖析国内财务共享发展的阶段，以及每个阶段需要注意的重点。
以下是当晚直播实录，令才君的详细版课堂笔记来了。

01「降本增效+强化管控」二者并重

不能为了建共享而建共享，要看财务数字化在企业转型中起到什么作用，财务共享中心的定位如果与企业转型不匹配，很容易失败。

财务共享中心的起源，是降本增效。请注意，是工作模式的改变提高人的效率，并非技术的改变。为了提高人的效率，业务集中、低成本区域的人员集中、岗位细分、作业标准化、规范化是核心。

将业务、人员集中后，加之业务标准化的提升促进业务的规范化，于是以强化管控为定位的财务共享中心出现，但有些企业为了做管控而管控，忽略了共享的标准化和效率，常会导致冲突发生。

因此，“降本增效+强化管控”二者并重的定位逐渐在国内企业中普及。“管理会计奔跑，共享中心开道”、“财务转型始于共享服务”论断提出的内在逻辑，是共享中心将业务更高效完成，释放专业财务人员从事更有价值的管理会计的工作。

财务共享中心的底层逻辑是通过信息化建设，促进业务的标准化，这将会带来更高质量的经营数据。有了完整、高质量的结构化数据，管理会计才能发挥风险防控、风险预警的职能。因此，财务共享中心要将自己越做越小，人越来越少，数据越来越多。

02 从交易到管理，财务共享的价值进阶

财务共享中心的定位不同，业务范围差异也很大，二者强相关。

从业务量大、同质化高、标准化、易系统化、无需人工面对面的费用、应付、发票和资金支付等业务，到同质化低、不易标准化的核算、结算、税务等业务，财务共享纳入的交易型业务范围逐步完整。

除此之外，一些有意思的业务逐渐纳入财务共享，如应收业务的催收、核对等与人沟通的工作；收单、初审、扫描等前置审核；会计档案管理、子公司设立相关财务工作的准备、接收或直接委派财务负责人等。

财务共享中心承接的业务越多，共享积累的信息就越多，领导就越重视，业务就越认可。不论是共享中心还是个人的发展，这个观点同样适用。

财务共享的业务范围要向着财务管理的价值发展，特别建议如信息化的规划与需求管理、税务和市场费用的风险管理、数据分析等的业务，尽量争取放在共享中心，这会成为企业数字化转型的重要抓手。

从业务范围纳入的难度来看，财务共享1.0阶段是常见的、规模化、标准的交易型业务，2.0阶段是纳入所有的交易型业务；3.0阶段是财务管理业务的增加。从交易型业务，到管理型业务的增加，也是财务共享自身价值的进阶。

03 信息技术，必须落地到场景中来看

随着财务共享的定位和业务范围的演变，信息技术的应用也在不断延伸，慢慢渗透到财务共享领域，形成了信息化和智能化的两大阶段。

第一阶段，企业内部信息化阶段。包括费控、影像等财务共享必备系统；财务共享运营系统、合并报表系统；会计档案系统、进销项发票接口、税务管理系统；进销存、预算分析、数据库、经营分析、成本分摊、BI等系统。

第二阶段，企业外部信息化阶段。2014-2015年，集采从商旅平台，发展到打车、办公、吃饭、场地预定等；进销项发票接口与税务局直联，地产、零售等行业在做上游业务的协同，采购单、订单、发票、资金流的协同。

第三阶段，从私有化到上云的阶段，从轻量化的信息化系统开始走向云端。包括费控APP、企业服务号链接；移动端费控系统；移动端费控+集采；企业完整的费控系统等。

第四阶段，新技术智能化阶段。包括RPA-流程自动化、OCR-智能识别、机器学习-工具型技术、NLP-自然语言处理、规则引擎等。

这里要区分信息化和智能化的差异：信息化是将线下的业务线上化，通过系统去传递和处理信息；智能化是围绕数据去应用做代替人的决策。

在聊智能化技术的时候有一个关键前提：新技术必须要落地到场景中。

这里要澄清，RPA作为信息化功能的补充，不会、也不应该有成百上千的应用场景，只有系统功能无法实现、系统实现投产比不合适的业务场景才适合RPA，实际上RPA并不算是真正的智能化应用，只能算是自动化。

现阶段提到智能化的应用，是智能提单、智能审核、智能记账、智能风控等运用OCR智能识别、NLP、规则自动化、机器学习等技术，来代替人工做出判断的应用。

从信息技术的使用角度看，可以把财务共享发展也分为三段：1.0是常见财务信息系统；2.0是外部系统使用和上云；3.0是智能技术的使用。

04 成本中心？利润中心？

对财务共享中心未来运营模式的预期，一般分为两类。一是成本中心，财务共享作为企业内部的一个部门，一个事业部，仅服务企业内部。二是利润中心，财务共享不止服务企业内部，也对外提供服务，赚取利润。

成本中心常见的模式，是一个企业一个财务共享、区域共享、多区域备份共享、按业务板块设置财务共享和GBS模式。

我们看到不少财务共享是在几种模式中穿插变换。有的企业开始只有一个全国财务共享，后来拆分到了区域；有的原来是区域共享，现在在做全国集中；有的财务共享只有一个，疫情之后开始做多地备份。

利润中心常见的模式，是财务共享咨询、信息技术输出、代理记账和BPO模式。当然，利润中心太考验财务共享的市场化能力，是检验财务共享运营成熟度的试金石。

综合从运营模式看，也可以把财务共享分为三阶段：1.0包括单一财务共享、区域共享、版块共享，部门运营；2.0包括备份共享，事业部管理；3.0是不是利润中心，或者是不是GBS，不敢说。财务共享是否要朝着利润中心走目前还不敢判断。

总之，分析财务共享中心的几点0不是重点，关键是从国内共享中心从四个维度，看共享中心的发展阶段，每个阶段都需要丰富的准备工作，每一个时代的门槛跨过去，都会让财务共享中心未来的道路更加宽阔。